Baskin-Robbins 日本拒絕機器人挖冰：1,063 店、1,000 萬會員的反自動化護城河

Connected Robotics 推「ソフトクリームロボット」、全球連鎖咖啡跑無人店、Pepper 進駐家電量販店。

日本有家冰淇淋連鎖反向操作——

サーティワンアイスクリーム（Baskin-Robbins Japan）。

2025 年 8 月日本 1,061 店、9 月 1,063 店。冰淇淋專門店連鎖中唯一營收破 200 億日圓的玩家，2025 Q3 決算連續 4 年最高益更新。

但他們的「人力成本」不是被自動化擠掉的對象，而是產品本身。

1980 年代進來的同業，幾乎都死光了

1984 年，ハーゲンダッツ Japan 在青山開出 1 號路面店。

1994 年高峰，全日本 95 家路面店。2013 年，最後一家千葉新浦安店熄燈，全店撤退。

Dairy Queen 2004 年發表撤退、2020 年最後一店關。

外資冰淇淋路面店在日本，是個「撤退率 100%」的賽道。

只有サーティワン撐到 1973 年由不二家設立子公司、隔年與美 Baskin-Robbins 合資後的第 53 年，還在加速開店。

五個你以為是噱頭、其實是護城河的「人」的解方

①テイストスプーン：粉紅色塑膠試吃湯匙，無上限試食、1 種口味 1 支湯匙。

B-R 常務執行役員若林翌親口對日經 BizGate 確認：「試食に特段の上限はない」（試食沒有特別的上限）。

從 1973 創業到 2026，全店共通 53 年沒變過。

②ダブル盛裝硬度法：點雙球時，員工會把硬的口味放下層做支撐、柔軟的放上層——避免下層被壓塌、避免整支冰淇淋傾倒。

員工要瞬間判斷 32 種口味的軟硬度。這是「31 college」內部研修的核心訓練。

順帶一提：32 = 31 種全店共通口味 + 各店 1 種獨自精選 Select Flavor。一台冷凍展示櫃 16 格、雙台 32 格剛好擺滿。

③拒絕自動化挖冰：官方對外說明的原話是「機械的にすくうと偏りが出る」。機器挖出來的，配料分布會偏。

サーティワン的口味裡有大量馬芙ロー（棉花糖塊）、堅果碎、餅乾屑——這些大顆粒料，需要熟練員工用挖冰勺手感分布才會均勻。

創辦人 Burton Baskin 與 Irving Robbins 1945 年加州創業時的核心理念寫在每家店的牆上：「We sell FUN not just ice cream.」

賣的不是冰淇淋。是樂趣。

④從路面店搬進購物中心：2000 年以後 SC（ショッピングセンター）成為主要出店通路。

到 2025 年，1,063 家店中約 85% 已完成新設計改裝，並推進「デマンド戦略」展店至駅ナカ、To Go 專門店、Café、辦公街、繁華街。

冰淇淋的最大痛點是「冬天淡季業績下滑 50%」。サーティワン的解法不是夏天硬衝量、冬天硬撐——而是把店搬進「室內逛街動線」，秋冬靠 SC 的客流分潤。順便靠冰淇淋蛋糕、最長 3 小時乾冰外帶服務（30 分內免費、3 小時 130 円付費購買），把消費場景從「夏天街邊」轉到「冬天客廳」。

⑤三代同堂家庭行銷：「サーティワンパスポート」2023/4/1 推出，對象限小學生以下兒童。

3 點換鮮奶油配料、生日月份特典、口味試遍紀錄冊、原創口味提案——這套設計的真正目標不是小朋友本身，是祖父母輩的消費力。

日本超高齡社會下，祖父母輩平均金融資產是 30 歲以下世代的 12 倍以上。

當小孫子有「一本要蓋滿章的サーティワンパスポート」，誰會買單？

加上「500 円ギフト券」、「バラエティボックスギフト券」、「サーティワンデジタルギフト eGift」全國 47 都道府縣通用、無使用期限——

整套是為日本人口金字塔倒三角結構量身打造的零售學教科書。

數據驗證：人的溫度，可以折算成多少錢

31Club App 2014 年推出。

2020 年 400 萬會員 → 2023 年 700 萬 → 2025 年 6 月 1,000 萬會員（歷時 11 年達標）。

會員消費佔總營收比率？2021 年 6 月 23.5%，2025 年 6 月衝破 40%。4 年成長 16.5 個百分點。

加上 35 年來首次全面 Logo 翻新（2025）、1,063 店中 85% 改裝完畢——

サーティワン用「人的溫度」做品牌資產，再用數位工具放大轉換率。

不是反 AI、反自動化。

是搞清楚什麼該人做、什麼該機器做。

預設反對意見：「人力成本不就該被取代嗎？」

我知道這很反主流。

台灣餐飲業最近 5 年的戰略是反方向：點餐 KIOSK、無人收銀、Robot Server——人力成本越壓越低。

サーティワン的邏輯不是「拒絕取代人力」，是當顧客買的是「樂趣」而非「冰淇淋」，人就是產品本身。

機器可以挖冰、收錢、打蛋。

但機器不能：

主動遞粉紅湯匙、推薦顧客當天最適合的口味
用眼睛瞬間判斷 32 種口味的軟硬度做盛裝結構
看到三代同堂進門時，先蹲下來跟孫子打招呼、再轉頭跟阿嬤推薦免費試吃

這些是日本零售業最後一道、不能被全球化複製的護城河。

全球 Baskin-Robbins 覆蓋 52 國、超過 7,700 店，日本是僅次美國、韓國的全球前 3 大市場——這個位置，不是用機器人挖冰挖出來的。

收束

當市場進入成熟期、產品高度同質化，差異化的座標只會剩下兩個極端：

極致成本（自動化） vs 極致體驗（人味）。

走中間的會被市場洗掉。

サーティワン選了後者，並且用 53 年、1,063 店、1,000 萬會員證明：在日本這個全球少數還願意為「人的溫度」付費的市場，這條路走得通。

問題是：

台灣的餐飲、零售、服務業——

我們選了哪一邊？或者，我們其實還卡在中間？

留給讀者的問題

你會選擇 32 種口味試吃到飽的サーティワン，還是 1 鍵下單即走的便利商店冰品？

你最近一次「為了人的服務」多付一筆錢，是在哪間店？

📚 名詞補充

日本的「ショッピングセンター（SC）」跟台灣的百貨公司差在哪？為什麼サーティワン把 85% 的店押進 SC 是大事？

JP¥ 編輯部： SC 在日本是真正的「通路霸權」——進駐品牌不是房客而是業績共同體，月租金之外還要付 8–15% 的銷售抽成、季節促銷費與共同行銷分攤。這跟台灣百貨「專櫃模式」結構雖類似，但日本 SC 對品牌的營業時數、菜單組合、新品節奏都有更深的介入權，是真正的總教練。可以想像成：台灣的新光三越是房東加包租公，日本的イオンモール、ららぽーと則是「球隊老闆」——連你今天先發誰都要管。

為什麼サーティワン推給小學生的「パスポート」集點活動，真正客戶其實是阿公阿嬤？

JP¥ 編輯部： 因為日本 60 歲以上家庭持有全國家計金融資產超過 60%，30 歲以下家庭不到 5%——這是超高齡社會「資產倒三角」的鐵律。當小孫子說「我要去サーティワン蓋章」，買單的金流不是來自 30 歲爸媽，而是來自 65 歲祖父母輩，他們有錢、有時間、有「跟孫子一起出門」的情感剛需。這就像台灣「外婆帶孫去摩斯漢堡」的場景被產品化、寫進企業 KPI——日本零售業已經把這個劇本拆解到最細。

サーティワン 1973 年是「不二家 × 美國 Baskin-Robbins 合資」，跟ハーゲンダッツ、Dairy Queen 直接登陸有什麼不同？為什麼前者活下來、後者全撤了？

JP¥ 編輯部： 差在「在地通路與品牌資產」由誰主導——サーティワン由日本糖果龍頭不二家先設立子公司、隔年才讓美方出資成為合資公司，日方握主導權；ハーゲンダッツ Japan 與 Dairy Queen 則長期由外資控股或直營。日本零售戰場的關鍵資源不是「品牌力」而是「跟 SC、商社、區域批發商的人脈權力」，外資自己跑進來通常拿不到。這結構就像台灣 7-11 是「美國授權 × 統一在地經營」才打贏全家、而全家仰賴日本伊藤忠商事入股——「在地合資夥伴」才是命脈。