31。
這是名鐵觀光巴士，從一台大型觀光巴士上「拆掉」的座位數。
原本 49 席，改裝完只剩 18 席。
照常理，少了 31 個位子，等於少了 31 份車資——這台車應該更難賺錢才對。
但名鐵不只把它做出來了，車都還沒正式上路，預約單就先排了上百組。
我第一次看到這個案子，腦中只有一個問號：一門生意，怎麼會靠「賣得更少」變得更值錢？
這就是今天想跟你聊的一堂日本商業課。
▍巴士這門生意，被「能塞幾個人」綁架了幾十年
先講一個你可能沒想過的事。
一台觀光巴士能賺多少錢，傳統算法很簡單：座位數 × 每位車資。
座位是固定的——49 席就是 49 席，車身就那麼長。所以巴士公司想多賺，路幾乎只剩一條：把每席車資壓低，靠「便宜」把位子塞滿。
於是整個日本國內巴士旅遊，幾十年來卡在同一個泥沼裡：一萬日圓有找的行程滿街跑，大家比的是誰更便宜，毛利薄到像紙。
這裡有個關鍵詞，叫**「薄利多銷」**。聽起來很正常對吧？但它有個隱藏的天花板——
當你的生意公式裡，「量」被車身大小鎖死了，你能動的就只剩「價」。而價，只能往下。
49 這個數字，在巴士業界是「常識」。沒人會質疑它。
LUVIA 做的第一件事，就是質疑它。
▍把算式反過來：不是「多賣」，是「賣貴」
名鐵推出的這台超高級巴士，正式名稱叫「LUVIA（ルヴィア）」，取自「Luxury＋Via」，意思是「奢華的旅路」。
它把 49 席砍到 18 席，騰出來的空間拿去做什麼？
座椅間距從一般的約 795mm 拉到 1,050mm，椅子能深度傾倒、附腳靠；車上裝了廁所、洗面室、一個能自己取用咖啡和酒的吧台，還配了專屬服務員。
然後看價格——
三重縣的單日遊，一個人 49,000 日圓。最高階那條 5 泊 6 日的北海道行程，一個人 48 萬日圓。
請注意這裡發生了什麼事。同一台車，名鐵把生意公式整個換掉了：從「座位數 × 低車資」，換成「少數座位 × 高客單價」。
這就是「客單價經營」。它不問「我這趟能載幾個人」，改問「每一個人，願意為這趟旅程付多少」。
當你的對手還在比誰的位子便宜，你已經不在那張比較表上了。
▍為什麼名鐵要找一家「不會做巴士」的公司？
LUVIA 還有一個容易被略過的細節。
它的內裝，名鐵沒有交給熟門熟路的巴士改裝廠，而是找了一家叫「株式会社スペース」的公司——這是一家專長商業空間規劃的設計公司，巴士不是它的本行。
為什麼要這樣做？
因為「49 席」這個常識，正是巴士業內人最難跳脫的東西。在這行待久了，你會默認「巴士就是要盡量多塞人」，這個前提深到你根本不會想去動它。
但一個局外人沒有這個包袱。對商業空間設計師來說，一台巴士不是「載客工具」，而是「一個會移動的房間」——房間當然是越舒服越好，誰會問你一個房間「能塞幾個人」？
這就是日本企業很愛用的一招：當你想打破一個行業的天花板，最有效的辦法，往往是請一個「不懂這行規矩」的人進來。
不是因為他更聰明，是因為他沒戴著那副「理所當然」的眼鏡。
說真的，我自己也常踩這個坑——在一個領域待久了，最危險的不是不知道答案，是忘了某些「題目」其實可以被重新出一次。
▍最關鍵的一步：他們沒用原本的招牌
如果故事到這裡結束，它只是一個「產品升級」的案例。真正高明的，是下一步。
名鐵觀光巴士原本就有平價巴士團的品牌。但這次的高級行程，他們沒有掛原本那塊招牌——而是另外起了一個全新的品牌，叫「遊山」，採會員招募制。
這一步，叫「品牌區隔」。
道理是這樣的：一個經營已久的品牌，會在消費者腦中留下一個價格錨點。如果一個牌子你長期認知它是「一萬日圓有找」，那它今天突然推出 48 萬日圓的行程，你的直覺反應不會是「好高級」，而是「它瘋了嗎」。
那個錨點，會把高價產品死死拖住。
所以名鐵的選擇是：與其費力說服老客人「我們也能很貴」，不如開一個乾淨的新品牌，讓「遊山」這兩個字，從第一天起就只代表高級。
結果也呼應了這個判斷——LUVIA 開賣後，吸引了不少「平常根本不參加巴士團」的新客層，主力是 60、70 多歲的夫婦。名鐵等於用一個新品牌，搆到了一群舊招牌永遠搆不到的人。
回頭看，LUVIA 真正賣的，已經不是「從 A 到 B 的交通」。
一般巴士是「移動手段」——車子只是把你送到景點的工具，景點才是重點。
但當車上掛著畫作（名古屋畫家岩﨑知子隨季節更換的作品）、有吧台、有寬到能躺平的椅子，這台車本身，就變成了那個「景點」。移動的過程，從原本要忍受的成本，變成了你付錢買的體驗。
拆掉 31 張椅子，拆掉的其實是「巴士只能這樣做」的那個假設。
所以最後想問你：如果今天有兩個行程，去的地方一模一樣，一個是 49 人座的平價團、車程你只想趕快睡過去；一個是 18 人座、你會捨不得閉眼的 LUVIA——你願意為「車程本身值得清醒地度過」這件事，多付幾倍的錢？
▍三題對談：把這篇讀到底的小尾巴
你說名鐵把生意公式從「多賣」換成「賣貴」，可是少了 31 個座位，整車能收的錢不就變少了？這樣到底怎麼會更賺？
作者：重點不是「一台車總共收多少」，而是「每一個客人能賺多少」——薄利多銷是賣很多、每筆只賺一點點，客單價經營是賣很少、每筆賺很多。LUVIA 少收了 31 份車資，但 18 席客人付的單價是平價團的好幾倍，加上不必再花力氣削價搶客、行銷成本也跟著降，整體算下來反而更划算。就像餐廳：平價快炒一晚翻桌十次，和無菜單料理一晚只做兩輪——座位少的那家，月底結算未必輸。
名鐵原本就有現成的巴士品牌和老客戶，為什麼還要多花力氣另開一個「遊山」？直接沿用舊招牌不是更省事？
作者：因為舊招牌帶著一個「價格錨點」——消費者長期認定它是「一萬日圓有找」，這個印象會變成甩不掉的包袱。當一個被貼上「平價」標籤的品牌突然推出 48 萬日圓行程，客人的第一反應通常不是「好高級」，而是「它是不是瘋了」。與其花力氣扭轉舊印象，不如開一個乾淨的新品牌，讓「遊山」從第一天起就只代表高級——就像精品集團不會把名牌包掛在量販店的招牌下賣。
做巴士內裝，找有經驗的巴士改裝廠不是最保險嗎？名鐵偏偏找一家「不會做巴士」的公司，不會反而搞砸？
作者：正因為要打破「巴士就該盡量多塞人」這個業界常識，才需要一個沒有這副成見的局外人。在巴士業待久的人，會默認「49 席」是理所當然的前提，深到根本不會想去質疑它；而商業空間設計師眼裡看到的不是「載客工具」，是「一個會移動的房間」，自然會問「怎麼讓它更舒服」而非「怎麼多塞人」。這不是賭設計師更厲害，是賭他沒戴上那副會讓你看不見問題的眼鏡。