20.9 個月。
這是 2022 年度，DISCO 全職員工拿到的平均年終獎金月數。
不是最高的那個人。是平均。
一家做半導體設備的日本製造業，毛利率 70.1%、營業利益率 42.3%——這種數字通常只會出現在賣軟體的公司財報上。
而它把賺到的錢，用一種非常不日本的方式發下去。
先講賺錢的那一半：它賣的其實是刀片
DISCO 賣兩種東西。
一種是機台。一台先進的晶圓研磨機、切割機，動輒幾百萬美金，全球最頂尖的晶圓廠都在排隊買。
另一種是刀片和砂輪。
前者聽起來威風，但後者才是這家公司真正的印鈔機。
原因很物理：切晶圓的刀片，轉速可以拉到每分鐘四萬轉，切的還是矽、碳化矽這些硬到變態的材料。
刀，是會鈍的。而且鈍得很快。
於是就形成了那個經典的「刮鬍刀模式」——刮鬍刀架賣你一次，刀片你要買一輩子。
而這件事其實是它 1937 年在廣島軍港賣磨刀石起家時就會做的老本行，只是後來把刀薄到了 40 微米。
在 DISCO 的產品銷售裡，耗材長年佔到 35% 到 42%。
這個結構帶來一個很凶的特性：就算全世界的晶圓廠今年都不買新機台了，只要產線還在轉，DISCO 的刀片就還在賣。
半導體是出了名的景氣循環產業，設備廠一遇到下行週期就慘不忍睹。
但 DISCO 有一層墊子。
為什麼客戶不跟它殺價
更狠的是第二層。
想像你是台積電的製程工程師。你手上這片先進封裝晶圓，價值好幾萬美金，上面疊著客戶等著出貨的 AI 晶片。
現在你要把它磨到 30 微米以下——比一張影印紙還薄很多。
這時候有人跟你說：有另一家的刀片，便宜 15%，要不要換？
你會換嗎？
不會。因為那台機器的每一個參數——轉速、進刀角度、水壓、切割深度——都是花了好幾個月試出來、寫進標準作業程序、而且被終端客戶認證過的。
換一次供應商，等於整套製程重新驗證一遍。萬一良率掉個一兩趴，損失是刀片價差的幾千倍。
所以在這個環節，客戶對價格幾乎沒有感覺。
他們唯一在乎的是：不要出事。
這就是為什麼 DISCO 能把毛利率撐在 70%——它賣的不是刀片，是「不會出事」這件事。
然後是我覺得最有意思的那一半
好，賺到錢了。接下來的問題是：怎麼分？
大部分日本大企業的做法你我都猜得到——年功序列、論資排輩、上面說了算。
DISCO 走了完全相反的路。
它在公司內部發行了一種貨幣，叫做 Will。
這套制度大致是這樣運作的：
公司內部所有的工作，都被標上價格。跨部門的技術支援要付錢，開會要付錢，請同事幫忙搬東西也要付錢。部門跟部門之間，像兩家獨立公司在互相交易。
而工作不是主管指派的，是用競標的。
社內有拍賣，員工看到有價值的案子，自己去標下來，做完賺 Will 幣。
聽到這裡你可能會覺得：這也太累了吧，上班還要搶案子？
但它解決了一個所有大公司都有的病。
如果一個任務開了價卻沒人願意接，那只有兩種可能：要嘛價碼開太低，要嘛——這件事根本沒有創造價值。
於是那些「因為以前都這樣所以要開」的會、那些沒人想做也沒人敢喊停的流程，自己就消失了。
沒有人需要去砍它們。市場會砍。
代價：一份要簽名的承諾
最後，員工手上的 Will 結餘，會透過一套公式換成真金白銀的獎金。
所以才會有 20.9 個月這個數字。也才會有媒體報導 DISCO 內部出現年收四千萬日圓的員工。
2023 年，公司又加了一道更辣的設計，叫「コミット手当」，翻成中文大概是「承諾津貼」。
規則很簡單：你主動評估自己能為團隊創造多少價值，並做出承諾——基本月薪立刻加 10 萬日圓。以當時的業績試算，換算成年收大約多出 235 萬日圓。
但。
如果年底部門評定你沒有兌現那個承諾，你必須同意離職。
我知道很多人看到這裡會不舒服。老實說我第一次讀到也愣了一下。
有人會說這是把人當耗材、是包裝過的績效恐怖統治。這個批評我覺得不能說沒有道理，而且日本媒體也確實討論過這套制度的壓力問題。
但有一件事得公平地講：這套設計在財務上做到了一件很少有製造業做得到的事——它把龐大的人事成本，從固定成本變成了變動成本。
景氣好，員工分到二十個月，公司照樣賺爆。
景氣壞，獎金自動縮水，公司的損益兩平點跟著往下移。
一般製造業碰到下行循環，是營收掉三成、獲利掉七成。DISCO 的結構讓這件事不會發生得那麼慘烈。
換句話說，那套看起來很像遊戲規則的內部貨幣，本質上是一個避震器。
它有沒有可能哪天失靈？
當然有。這套制度高度依賴「公司持續高成長」這個前提——有錢分，才有人願意競標。
一旦真的走進長期衰退，內部市場會變成什麼樣子，說實話沒有人看過。
不過眼下這個問題還沒到。因為在地球的另一端，有一群客戶正把訂單一車一車地送過來。
讀者來信 FAQ
「耗材佔營收三到四成」為什麼算優點？聽起來不就是靠賣消耗品，很低階啊？
編輯部： 差別在於這筆錢跟「客戶今年有沒有買新機台」幾乎脫鉤。半導體設備是出了名的暴起暴落產業，晶圓廠一喊停止擴廠，設備訂單可以一季掉掉一半，這是同業每隔幾年就要挨一次的痛。但耗材不一樣——只要產線還在轉、還在切晶圓，刀片就會鈍、就得換，所以耗材營收跟的是「工廠開機率」而不是「工廠買不買東西」。這兩個指標在景氣下行時的表現天差地遠，前者頂多小幅回落，後者是斷崖。而且刀片的毛利率遠高於機台，等於在最難熬的時候，公司還留著一條又穩又肥的現金流。打個比方：這就像一家賣咖啡機的公司，同時也是那台機器唯一能用的膠囊供應商——機器賣不動的那一年，膠囊照樣天天在賣。
客戶真的不會為了省 15% 換供應商嗎？在製造業，15% 的成本差距不是很誇張嗎？
編輯部： 關鍵在於你拿 15% 去跟什麼比。刀片相對於整條先進封裝產線的成本，其實是個很小的數字，但它出事時損害的是良率，而良率影響的是那些一片價值好幾萬美金、上面疊滿客戶等著出貨的 AI 晶片的晶圓。假設換了供應商之後良率掉 1%，以先進封裝的產值來算，那個損失可以是省下來的刀片價差的好幾千倍。更現實的是，先進製程有所謂 Copy Exactly 的原則——製程一旦驗證通過就整套凍結，連耗材供應商都寫在文件裡，要換就得重跑一次驗證，那是好幾個月與大量試片的代價。所以工程師的理性選擇不是省錢，而是不要動它。打個比方：這就像你不會為了省三百塊，把已經開了十年、每次都順利發動的那台車的原廠機油換成別牌——省的是小錢，賭的是那台車。
Will 幣可以換成真的錢嗎？這跟一般公司的績效獎金到底差在哪？
編輯部： 可以，員工手上的 Will 結餘最後會透過一套公式換算成實際發放的獎金，這就是 20.9 個月這種數字的來源。但它跟一般績效獎金最大的差別在「誰定價」——傳統做法是主管年底打考績，本質上是一個人對你的主觀評分；Will 制度則是把工作丟到內部拍賣上，價格由願不願意有人接手來決定，是市場在定價。這帶來一個很少被談到的副作用：它會自動殺掉沒有價值的工作。當一件事開了價卻長期沒人願意接，那通常不是大家偷懶，而是這件事本來就不該存在，於是那些行禮如儀的會議與流程會自己枯掉，沒有人需要扮黑臉去砍。當然，代價是員工得一直暴露在被定價的狀態下，這也是這套制度最受爭議的地方。打個比方：一般公司的獎金像老師改考卷，分數由講台上那個人給；Will 制度比較像擺攤，你的東西值多少，看有沒有人真的掏錢出來買。