野村最賺錢的部門，不在倫敦，也不在紐約。
它在日本的巷子裡，由一群開車去客戶家泡茶的理專撐著。
那張把敘事打臉的表
先看 2026 年 3 月期，野村四大部門的成績單。
| 部門 | 淨營收 | 稅前利益 | 稅前利益率 |
|---|---|---|---|
| 財富管理 | 4,879 億 | 2,040 億 | 41.8% |
| 投資管理 | 2,585 億 | 883 億 | 34.2% |
| 批發（全球投行） | 11,622 億 | 2,006 億 | 17.3% |
| 銀行 | 539 億 | 140 億 | 26.0% |
| 四部門合計 | 19,626 億 | 5,069 億 | 25.8% |
把佔比拉出來看更清楚：
- 批發部門吃掉四部門 59.2% 的營收，只換到 39.6% 的利益
- 財富管理只佔 24.9% 營收，卻賺走 40.2% 的利益
做日本國內生意的部門，賺得比全球投資銀行還多。
而那個全球投資銀行部門，就是2008 年野村用 2 美元從雷曼手上接過來的那批人。
為什麼批發部門的利潤率只有 17%
不是它做不好，是這門生意本來就這樣。
最大一塊成本是人。倫敦與紐約的交易員與併購銀行家，薪酬是全球標價，不是東京標價；營收好的那年獎金要發，營收壞的那年人還在。
第二，它靠天吃飯。2026 年 4 到 6 月，批發部門稅前利益 933 億日圓，比前一年同期暴增 122.7%——聽起來很棒，但這種數字反過來也一樣快。
第三，它偶爾會出大事。2021 年 Archegos 那次，野村認列約 3,100 億日圓損失，一口氣吃掉一整年獲利。
所以批發部門是野村的規模引擎，不是利潤引擎。
理專部隊憑什麼有 41.8%
因為野村把收費方式換掉了。
傳統券商賺的是「流量型收入」——客戶買一次股票，收一次手續費；客戶不動，你就沒收入。野村這幾年拚命把它換成「經常性收入」：信託管理費、投資顧問費、保險佣金、貸款利差。這些錢不管客戶今天有沒有下單都會進來。
一個關鍵指標叫「經常性收益覆蓋費用率」，意思是這個部門的固定成本，有多少比例可以被穩定收入完全覆蓋。2026 年第二季，這個數字是 76%。
換句話說：就算股市當季整個停擺、一筆手續費都收不到，這個部門的支出還有四分之三有著落。
2026 年 6 月底，財富管理的客戶資產是 183.7 兆日圓，同季部門稅前利益率 49%。
有人祭出零元，野村說不跟
這件事我覺得是野村這十年最重要的一個決定。
SBI 證券和樂天證券把日本國內股票的交易手續費砍到完全免費。樂天證券的 NISA 帳戶在 2026 年 1 月突破 700 萬戶，總帳戶數 1,326 萬。論新開戶與成交量，傳統券商已經輸得徹底。
野村社長奧田健太郎的回應是：「並不驚訝」，而且不跟進。
聽起來像認輸。但把上面那張表放回來看，邏輯就通了：手續費本來就不是野村財富管理的主要收入來源了。 跟進零元，等於為了一塊已經不重要的收入，把整條經常性收入的定價基礎一起砍掉。
野村選的是另一條路——放掉大眾散戶，專心做高資產客戶的資產顧問、家族傳承、企業自家股票處理。這些服務牽涉稅務、法律和長期信任，不是一個 App 能取代的。
當然，有人會說這只是被迫的場面話。這質疑很合理，我也覺得野村沒有選擇。但「沒有選擇」跟「選錯了」是兩件事。
真正的順風，在日本人的存摺裡
日本家計金融資產總額，2026 年 3 月底是 2,385.7 兆日圓。重點是組成正在鬆動：現金與存款的佔比 2025 年 6 月底跌破 50%，到 2026 年 3 月已降到 47%。NISA 帳戶在 2025 年 12 月底約 2,826 萬戶，累計買進約 71 兆日圓。
日本人幾十年來把錢鎖在存摺裡，現在正一點一點往資本市場搬。這條資金河流有多寬，就決定了野村財富管理的天花板在哪。
這也是為什麼野村敢在 2026 年 5 月 28 日，一口氣把 2030 年的目標調高 50%——稅前利益目標從「超過 5,000 億日圓」拉到「超過 7,500 億日圓」，ROE 目標從 8～10% 拉到 10～12%。
護城河也有反噬
但財富管理最強的地方，剛好也是它最脆弱的地方：它建立在「客戶願意讓業務員進家門」這件事上。
廣島那樁員工下藥縱火案砸的就是這個。事後野村祭出 11 項防止措施：業務手機全面監控、行車紀錄器、客戶家訪必須由經理級主管陪同、強制長假供內部查核。
這些措施合理，但成本不只是錢。經理陪同家訪，代表同一個時段能拜訪的客戶數直接砍半。 野村的「猛烈營業」文化就此結束，而接下來一年最值得盯的，是這批合規成本會不會反過來咬掉那 41.8% 的利潤率。
所以呢
野村正在從「靠市場吃飯的交易商」，變成「靠資產規模吃飯的管理者」。批發衝規模、財富管理賺錢、投資管理把餅做大——2025 年 12 月它花 18 億美元買下麥格理的美歐公募資產管理事業，運用資產一口氣衝到 156.4 兆日圓。
而這條線剛好也連到台灣：野村在台灣賣的東西，跟野村在紐約管的那檔台股基金，背後是兩條完全不同的法人鏈——下一篇講清楚。
讀者來信 FAQ
「經常性收益覆蓋費用率 76%」到底在算什麼？為什麼你說它是最關鍵的指標？
編輯部： 它算的是「這個部門的固定支出，有多少比例能被不看行情臉色的收入蓋掉」。分子是經常性收入——信託管理費、投資顧問費、保險佣金、貸款利差，這些只要客戶資產還放在野村就會持續進帳；分母是部門的營運費用，主要是理專薪水、分店租金、系統維護。76% 的意思是：假設某一季台股日股全部停擺、客戶一筆交易都不下，這個部門的固定成本仍有四分之三有著落。這就是為什麼野村敢在 2026 年 5 月把 2030 年的稅前利益目標一口氣拉高 50%——它現在的獲利底盤不再靠行情。打個比方：這就像健身房的收入從「一次一次賣課」變成「月費會員」，會員數夠多之後，就算某個月下雨沒人來，房租還是付得出來。
營收多的部門反而賺得少，這在會計上到底怎麼發生的？
編輯部： 因為兩個部門的成本結構完全不同。批發部門的營收是「毛的」——它做一筆跨國併購或一筆大宗交易，帳上進來的金額很大，但要付倫敦和紐約交易員的薪酬、要壓資本在部位上、要養全球的交易系統與法遵團隊，成本跟著營收等比例膨脹，所以稅前利益率只有 17.3%。財富管理相反，它的收入是按客戶資產餘額抽成，客戶資產從 143.8 兆長到 183.7 兆的過程中，理專人數和分店數幾乎沒有等比增加，多出來的收入大部分直接落到利益。這就是規模經濟出現在哪一邊的差別。打個比方：批發部門像辦一場國際演唱會，票房上億但場地、樂團、保險也吃掉大半；財富管理像收租，樓一旦蓋好，多收一戶租金幾乎不用多花錢。
SBI 和樂天把手續費砍到零，那它們靠什麼活？野村真的不必怕嗎？
編輯部： 網路券商的邏輯是把手續費當成獲客成本，錢從別的地方賺——基金與 ETF 的通路報酬、信用交易的融資利息、外匯買賣價差、把交易單流量賣給造市商，以及整個集團生態系的交叉銷售（樂天的點數、SBI 的銀行與保險）。所以零元不是慈善，是把單筆收費換成「用戶一輩子的總貢獻」。野村該不該怕，要看它想要哪一種客戶：如果比新開戶數和成交量，野村已經輸了，樂天證券光 NISA 帳戶就有 700 萬戶；但如果比每位客戶帶來的收入，一個資產數億日圓、需要處理繼承與自家股票的客戶，抵得過幾千個只買零手續費 ETF 的散戶。打個比方：這就像巷口飲料店推出免費續杯，隔壁的懷石料理店不必跟——只是它得確定，那些現在喝免費飲料的年輕人，二十年後不會全都習慣不進餐廳。